HR менеджер vs кадровик: зміна назви чи зміна суті професії

У 90-ті роки через виникнення нових компаній, банків і виробництв попит на HR-ів особливо зріс, а престиж професії був такий великий, що здобути цю посаду прагнуло чимало людей. Саме тоді дізналися про благо навчання і розвитку персоналу, неоціненні переваги компенсаційного пакета, тремтіли перед методиками оцінювання й інших найсекретніших ноу-хау західних компаній. Саме тоді з’явилися перші тренінгові компанії, що докорінно змінили уявлення про процес навчання і задали тон на ціле десятиліття. Саме тоді в класифікаторі професій з’явилося слово «менеджер», і кадровики раптом стали називатися менеджерами з персоналу. Сталися певні трансформації. Досі ми говорили про назви позицій «HR менеджер» і «кадровик». Зміна однієї назви на іншу сталася майже автоматично: нова була милозвучнішою, звучала «по-західному, по-модному». На відміну від вітчизняних першопрохідців, професії в західних компаніях колишні працівники кадрових служб та їхні керівники, зробивши коригування в назві посади, здебільшого не подумали ні про коригування функціоналу, ні про компетенції цього самого менеджера з персоналу. І досі далеко не всі керівники вищого рівня й власники бізнесу розуміють, у чому ж саме різниця між «кадровиком» і «HR менеджером», зводячи функціонал насправді до трьох адміністративних позицій: кадровий облік, відпустки й лікарняні. Так, кадровики з усім арсеналом «методів роботи з кадрами» прорадянського зразка перейшли в нове формування — HR-менеджери.

Іншим ресурсом формування загону HR-менеджерів стали психологи. Тут спостерігається зовсім інша картина. Якщо спочатку акцентували на формалізації процесів (адміністрування, облік і контроль), то ставши на чолі служби персоналу, дипломований психолог, природно, найперше брався за дослідження клімату в колективі, тестування персоналу й кандидатів на вакансії, проведення так званих психологічних зрізів, організацію та проведення тренінгів (часто на свій розсуд і часто не тільки непотрібних, а й небезпечних) та інших професійних «заморочок». Згадаймо хоча б відомі тренінги так званого «особистісного зростання».

Однак, концентруючись на своїх професійних інструментах, HR-психологи в результаті своєї роботи стикалися з питаннями й проблемами, які через свою непідготовленість не могли впоратися: що робити з отриманими результатами «універсальних» безликих тестів, як ці результати використовувати на благо працівників і роботодавців, і що робити щодо коригування поведінки? На жаль, чимало тогочасних психологів-ейчарів навіть не ставили собі таких завдань. Оголошували діагноз, лікування не прописували, профілактика тим паче. Але найгіршим було те, що часто на людину вішали ярлик, позбутися якого було майже неможливо (принаймні поки працюєш у цьому колективі). Однобокість психологічного ухилу таких менеджерів давала свої результати: процеси управління персоналом провалювалися, страждали функції адміністрування, але найважливіше — у результаті великої кількості тестів і часто некваліфікованого аналізу результатів формувалося негативне ставлення до представника професії, а найчастіше — недовіра й неприйняття.

Третім ресурсом були секретарі й помічники директорів. За звичай це були амбітні молоді люди, яким набридло від повідати на телефонні дзвінки шефа, подавати каву й планувати день начальника. Характерно, що на перших етапах формування компанії саме їм доручали вести кадровий облік, заповнювати трудові книжки, видавати кадрові накази, а іноді навіть брати участь у підборі персоналу. Орієнтовно до 2009 року низка українських компаній почала залучати директорів з управління персоналом лише тому, що мати такого фахівця було престижно, статусно. Одночасно не до кінця було сформовано розуміння, чого ж очікувати від таких фахівців. Погано сформовані очікування й цілі часто спричинювали те, що функція управління людськими ресурсами формувалася хаотично й безсистемно. У найзапущеніших випадках за якийсь час через відсутність результатів директора з персоналу з’являлося сильне розчарування в самій функції.

Криза все розставила на місця, констатують рекрутери. У тих компаніях, де HR-директора були повноцінними партнерами бізнес-директорів, були й результати, і досягнення, підвищувалося усвідомлення цінності функції і реальних переваг її наявності в структурі організацій. І навпаки, на підприємствах, де наявність HR-директора було простою даниною моді, цю посаду скоротили однією з перших.

Змінилося саме сприйняття HR-менеджера. Нинішні реалії вітчизняного бізнесу й сучасних підходів до розвитку людини свідчать про те, що організації відходять від технократичної концепції в управлінні кадрами й серйозно орієнтовані саме на управління персоналом. Тобто в сучасному світі співробітника компанії розглядають уже не просто як безликого суб’єкта трудових відносин, виконавця певної виробничої функції, а як повноцінну особистість, професіонала й найважливішу частину організації.

Із книжки “HR в освіті” видавництва “Шкільний світ”

Більше читайте тут: